{"id":371,"date":"2012-05-14T23:42:22","date_gmt":"2012-05-14T23:42:22","guid":{"rendered":"http:\/\/www.collabdusavoir.com\/blog\/?p=371"},"modified":"2015-05-18T15:20:21","modified_gmt":"2015-05-18T15:20:21","slug":"levolution-de-la-gestion-des-connaissances-dans-les-organisations","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.collabdusavoir.com\/blog\/levolution-de-la-gestion-des-connaissances-dans-les-organisations\/","title":{"rendered":"L\u2019\u00e9volution de la gestion des connaissances dans les organisations"},"content":{"rendered":"

L\u2019\u00e9volution de la gestion des connaissances dans les organisations<\/strong><\/p>\n

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\u00a0par Jo\u00ebl Muzard, Ph.D.,\u00a0 <\/strong><\/p>\n

Applied Intelligence Atelier (A-I-A) Montr\u00e9al, Canada<\/strong><\/p>\n

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R\u00e9sum\u00e9<\/strong><\/p>\n

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Les organisations prennent conscience de l\u2019importance dans l\u2019\u00e9quation des r\u00e9sultats de ce qu\u2019on appelle aujourd\u2019hui la connaissance, le savoir, le savoir-faire. Comment les organisations s\u2019approprient de cette notion? Comment cette notion – la connaissance – \u00e9volue et comment elle est utilis\u00e9e? Comment \u00e9volue la fa\u00e7on m\u00eame de travailler et de produire des r\u00e9sultats? Comment les organisations s\u2019approprient de cette nouvelle fa\u00e7on de g\u00e9rer? Nous retra\u00e7ons ce parcours et nous pr\u00e9sentons des conclusions.<\/p>\n

\u00a0<\/em><\/strong><\/p>\n

Mots-cl\u00e9s : <\/strong>\u00c9volution de la Gestion des connaissances – \u00c9volution de la compr\u00e9hension de la connaissance dans les organisations – Nouvelles fa\u00e7ons de travailler<\/p>\n

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Introduction<\/strong><\/p>\n

Le but du pr\u00e9sent article est de clarifier et d\u00e9mystifier la notion de \u00abgestion des connaissances\u00bb. Que rev\u00eat comme signification cette notion aujourd\u2019hui ? Quelles en sont les dimensions pratiques ? Comment pouvons-nous am\u00e9liorer le partage et l’utilisation du savoir-faire dans nos organisations ? Comment pouvons-nous contribuer \u00e0 r\u00e9aliser une meilleure gestion et aider \u00e0 la production de meilleurs services et r\u00e9sultats?<\/p>\n

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Selon nous, la connaissance, c\u2019est quelque chose de vivant, organique, un flux qui circule entre des personnes qui rel\u00e8vent un d\u00e9fi ou sont dans une perturbation ou bouleversement, \u00a0dans un contexte sp\u00e9cifique avec des valeurs et un langage partag\u00e9s, qui leur permet d\u2019arriver au but efficacement, de fa\u00e7on experte.<\/p>\n

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Situations, exp\u00e9riences<\/strong><\/p>\n

\u00abL\u2019infirmi\u00e8re regarde les sympt\u00f4mes du patient, avec une approche bio-psyco-sociale. Puis elle regarde les hypoth\u00e8ses que ces sympt\u00f4mes sugg\u00e8rent. Elle \u00e9coute ce que son esprit lui sugg\u00e8re. Elle d\u00e9cide ensuite des actions, avec l\u2019objectif de r\u00e9duire les sympt\u00f4mes et augmenter la qualit\u00e9 de vie du patient\u00bb, nous d\u00e9clare une infirmi\u00e8re-pivot, acteur-cl\u00e9 du syst\u00e8me de sant\u00e9 dans une r\u00e9gion du Qu\u00e9bec. Combien d\u2019ann\u00e9es d\u2019exp\u00e9rience sont n\u00e9cessaires pour d\u00e9velopper ce niveau de connaissances qui fait la diff\u00e9rence entre les novices et les experts?<\/p>\n

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Une \u00abtemp\u00eate\u00bb va se d\u00e9clarer dans un \u00e9tablissement de sant\u00e9 de haute s\u00e9curit\u00e9. Les \u00abvieux\u00bb (quelques employ\u00e9s amicalement appel\u00e9s \u00ables vieux\u00bb parce qu\u2019ils cumulent beaucoup d\u2019ann\u00e9es d\u2019expertise et d\u2019exp\u00e9rience) sentent cela, et agissent dans quelques secondes pour \u00e9viter le bouleversement, les pertes de vie et les blessures. \u00c7a ne s\u2019apprend pas \u00e0 l\u2019\u00e9cole, savoir pr\u00e9venir une \u00e9meute en milieu de haute s\u00e9curit\u00e9 avec cette qualit\u00e9 d\u2019intervention. Comment se d\u00e9veloppent ces connaissances? Comment les faire circuler dans l\u2019organisation? Comment identifier les connaissances strat\u00e9giques cruciales pour l\u2019organisation? Comment motiver les membres de l\u2019organisation au partage? Qu\u2019est-ce qui va se passer lorsque ces personnes vont quitter cette organisation?<\/p>\n

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Jean Tremblay a des graves probl\u00e8mes de sant\u00e9 et il a mal. Il d\u00e9couvre, sur Wikipedia, la source du probl\u00e8me, la bact\u00e9rie C-difficile (Clostridium difficile-associated<\/a> diarrhea<\/a>). Il court vite aux services des urgences sans rendez-vous, les examens confirment le diagnostic et une solution est mise en route pour r\u00e9tablir l\u2019\u00e9quilibre de sant\u00e9. Qui a contribu\u00e9 \u00e0 \u00e9crire l\u2019article qui a aid\u00e9 M. Tremblay? C\u2019est quoi, Wikip\u00e9dia? Pourquoi y a-t-il des personnes qui partagent des connaissances? Pourquoi les personnes vont se renseigner sur des wikis et autres sources disponibles?<\/p>\n

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Vous \u00eates le Directeur de la Sant\u00e9 et S\u00e9curit\u00e9 au Travail de la R\u00e9gion o\u00f9 un \u00e9boulement vient d\u2019avoir lieu dans une mine. Des miniers sont bloqu\u00e9s \u00e0 plusieurs m\u00e8tres de profondeur. Un \u00e9v\u00e9nement tr\u00e8s improbable mais complexe. Comment allez-vous g\u00e9rer la situation? Faites-vous partie d\u2019un r\u00e9seau de coll\u00e8gues qui pourra vous supporter? C\u2019est quoi, une communaut\u00e9 de pratique? Pourquoi consulter des \u00e9quipes sp\u00e9cialis\u00e9es de la NASA dans ce cas en particulier?<\/p>\n

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Mme Giselle Garcia, travaille dans un \u00e9tablissement de Sant\u00e9. Elle est pr\u00e9pos\u00e9e \u00e0 l\u2019Accueil des patients avec graves probl\u00e8mes psychologiques. Elle a plus de 20 ans d\u2019exp\u00e9rience, pas de formation formelle. Elle\u00a0 prend des vacances. Le service est boulevers\u00e9, la nouvelle pr\u00e9pos\u00e9e qui remplace a des comp\u00e9tences, mais ne sais pas comment faire face aux patients qui sont en difficult\u00e9 ni comment les orienter vers les services pertinents. Les m\u00e9decins et professionnels perdent beaucoup de temps \u00e0 r\u00e9-\u00e9quilibrer la situation. Le service devient moins efficace. Les connaissances sont parties en vacances? Comment g\u00e9rer les connaissances?<\/p>\n

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Pouvez-vous parler d\u2019autres situations et exp\u00e9riences qui mettent en \u00e9vidence l\u2019importance des connaissances profondes et pratiques des gestionnaires et professionnels dans votre organisation?<\/p>\n

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Un peu d\u2019histoire<\/strong><\/p>\n

La Gestion des connaissances a commenc\u00e9 \u00e0 faire parler d\u2019elle d\u00e8s les ann\u00e9es 1990 d\u2019une nouvelle fa\u00e7on, en parall\u00e8le avec les travaux de Peter Senge sur L\u2019Organisation Apprenante (Senge, 1990). Dans une entrevue au Journal Les Affaires du 11 mai 1996, Hubert St-Onge, alors Vice-Pr\u00e9sident et responsable du Centre de leadership de la Banque CIBC,\u00a0 \u00a0d\u00e9clarait : \u00abSi l\u2019\u00e8re industrielle a c\u00e9l\u00e9br\u00e9 la primaut\u00e9 des biens tangibles, l\u2019\u00e8re actuelle s\u2019appuie fortement sur le Capital Intellectuel. Et les entreprises qui donneront peu d\u2019importance \u00e0 cette nouvelle perspective s\u2019exposent simplement au syndrome de la mort subite\u00bb.<\/p>\n

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Une \u00e9tude de Charles C. Mann (2005) dans \u00ab1491 : New revelations of the Americas before Columbus<\/em>\u00bb illustre ce cas de fa\u00e7on brutale: le syst\u00e8me immunitaire des habitants des Am\u00e9riques en 1491 n\u2019\u00e9tait pas pr\u00e9par\u00e9 pour se d\u00e9fendre lors de l\u2019arriv\u00e9e non-pr\u00e9vue des Europ\u00e9ens : un d\u00e9sastre s\u2019en est suivi. Nous pourrions ajouter que l\u2019\u00e8re industrielle nous a enseign\u00e9 comment augmenter la force musculaire. Maintenant, le d\u00e9fi est d\u2019augmenter la force de l\u2019esprit. L\u2019effet de levier s\u2019obtient aujourd\u2019hui, par exemple, avec la collaboration instantan\u00e9e en temps r\u00e9el des personnes, sans barri\u00e8res g\u00e9ographiques, le d\u00e9nomm\u00e9 \u00abeffet Wikipedia\u00bb, selon les auteurs de \u00abWikinomics : How Mass Collaboration Changes Everything\u00bb. (Tapscott et Williams, 2006).<\/p>\n

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La notion de connaissance est en pleine \u00e9volution dans les organisations. Cette \u00e9volution marque des vagues ou g\u00e9n\u00e9rations de la gestion des connaissances. Nous allons voir cela plus en profondeur dans l\u2019\u00e9volution de la gestion des connaissances.<\/p>\n

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L\u2019\u00e9volution de la gestion des connaissances<\/strong><\/p>\n

Les id\u00e9es de Druker concernant les travailleurs du savoir, l\u2019\u00e9conomie du savoir et la connaissance, un avoir de l\u2019organisation aussi important que le capital ou la propri\u00e9t\u00e9, font du chemin.<\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

En 1998, \u00abHarvard Business Review\u00bb publie son \u00abReview on Knowledge Management\u00bb, destin\u00e9e aux gestionnaires. On y retrouve diff\u00e9rents auteurs qui ont marqu\u00e9 de fa\u00e7on significative la discipline. \u00c0 titre d\u2019exemples, on y rapporte des auteurs tels que Peter Drucker, avec \u00abThe coming of the New Oganization\u00bb ; Ikujiro Nonaka avec \u00abThe Knowledge Creating Company\u00bb; David Garvin, avec \u00abBuilding a Learning Organization\u00bb; Chris Argyris avec \u00abTeaching Smart People How to Learn\u00bb; Dorothy Leonard and Susan Straus \u00abPutting Your Company\u2019s Whole Brain To Work; Art Kleiner and Gearge Roth avec \u00abHow to Make Experience You Company\u2019s Best Teacher\u00bb;<\/p>\n

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Comment les organisations s\u2019approprient de cette nouvelle fa\u00e7on de g\u00e9rer?<\/strong><\/p>\n

Les organisations s\u2019approprient de la gestion des connaissance selon la compr\u00e9hension et la conceptualisation progressive de la notion de connaissance dans les organisations. Chaque p\u00e9riode, constitu\u00e9e par des nouvelles pratiques de gestion des connaissances, se d\u00e9veloppe par l\u2019effet de nouvelles prises de conscience et de compr\u00e9hension sur o\u00f9 r\u00e9side la connaissance dans l\u2019organisation, comment elle circule, quelle en est notre compr\u00e9hension actuelle, quels sont les outils disponibles, et quels sont les savoirs-faire importants pour le succ\u00e8s de l\u2019organisation.<\/p>\n

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Nous allons tr\u00e8s bri\u00e8vement parcourir ces phases:<\/p>\n

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Ph1\u00a0 – Mettre en valeur le savoir explicite: les syst\u00e8mes de gestion de contenu. P\u00e9riode de la collection, de la pr\u00e9dominance de la technique sur l\u2019humain.<\/p>\n

Ph2\u00a0 – Mettre en valeur le savoir de l\u2019exp\u00e9rience: Les communaut\u00e9s de pratique, trouver les connaissances importantes, les processus d\u2019apprentissage des \u00e9quipes de travail : P\u00e9riode de la connexion<\/p>\n

Ph3\u00a0 – Mettre en valeur les connaissances collectives : Cr\u00e9er de nouvelles connaissances dans le contexte des conversations qui int\u00e8grent des contextes et des perspectives : P\u00e9riode de la conversation et l\u2019apprentissage social<\/p>\n

Ph4\u00a0 – Mettre en valeur la connaissance en temps r\u00e9el et g\u00e9rer des environnements plus complexes et improbables : P\u00e9riode de la Transparence. Les usagers contr\u00f4lent le contenu socialement. \u00c9mergence du facteur de l\u2019intelligence des groupes qui travaillent en temps r\u00e9el.<\/p>\n

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Dans la premi\u00e8re p\u00e9riode, la pr\u00e9dominance a \u00e9t\u00e9 la construction de d\u00e9p\u00f4ts de donn\u00e9es et de document qui capturent la connaissance explicite.<\/p>\n

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Les organisations se sont rendu vite compte, dans les ann\u00e9es 2000, qu\u2019elles avaient laiss\u00e9es de c\u00f4t\u00e9 la connaissance la plus importante, dite \u00abtacite\u00bb selon Polanyi (1958). Elles ont compris que:<\/p>\n

– La plupart des connaissances organisationnelles sont dans l\u2019esprit des employ\u00e9s, des collaborateurs. Un petit pourcentage r\u00e9side dans des documents, et une explicitation des savoirs s\u2019av\u00e8re utile et devrait \u00eatre r\u00e9alis\u00e9e\u00a0;<\/p>\n

– La plupart des connaissances organisationnelles sont dynamiques et changent rapidement, donc ce qui est \u00abcaptur\u00e9\u00bb ne sera bient\u00f4t plus d\u2019actualit\u00e9\u00a0;<\/p>\n

– Les connaissances sont essentiellement sociales et sont d\u00e9velopp\u00e9es par des groupes de personnes qui sont engag\u00e9es ensemble dans des pratiques et dans des contextes sp\u00e9cifiques et qui prennent soin de leurs savoirs.<\/p>\n

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L\u2019influent livre d\u2019Etienne Wenger, Mc Dermott et Snyder, arrive en 2002. On parle de \u00abcultiver la connaissance dans les groupes\u00bb. Les organisations supportent alors les communaut\u00e9s de pairs et ainsi favorisent une mise \u00e0 jour continue des savoirs. Vers les ann\u00e9es 2005, les Fortune 500 avaient des communaut\u00e9s de pratiques \u00e9tablies et reconnaissaient que la connaissance \u00e9mane des groupes qui apprennent en communaut\u00e9.<\/p>\n

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Cette deuxi\u00e8me p\u00e9riode est aussi marqu\u00e9e par le travail de Nonaka et Takeuchi (1995) qui apporte la discussion sur la distinction \u00abconnaissance tacite\u00bb et \u00abconnaissance explicite\u00bb, en interpr\u00e9tant les travaux de Polanyi pour leur mod\u00e8le (SECI pour Socialization, Externalization, Combination, Internalization). Le mod\u00e8le pr\u00e9sent\u00e9 par Nonaka, est de convertir ou \u00abextraire\u00bb les connaissances internes tacites pour les emmener dans une sph\u00e8re publique \u00abexplicite\u00bb.<\/p>\n

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Selon Snowden (2002), il faut mieux comprendre la connaissance et comment elle circule. La troisi\u00e8me vague commence, celle de mise en valeur de la connaissance collective dans une approche plus organique et strat\u00e9gique. La notion de connaissance tacite \u00e9volue encore pouss\u00e9e par les travaux de Polanyi et de Damasio (1999).<\/p>\n

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Les organisations sont maintenant \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir sur les questions strat\u00e9giques. Des nouveaux processus font surface, qui permettent de nouvelles formes de travail collaboratif et de circulation des connaissances. Les processus utilis\u00e9s pour mettre en valeur les connaissances collectives sont bas\u00e9s sur la conversation. Petit \u00e0 petit, les r\u00e9unions r\u00e9guli\u00e8res se transforment en rencontres strat\u00e9giques.<\/p>\n

On prend conscience de la complexit\u00e9 et que les leaders ne peuvent avoir toutes les r\u00e9ponses, donc leur r\u00f4le change pour faciliter les conversations et la circulation des savoir-faire distribu\u00e9s.<\/p>\n

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Dave Snowden, explique : <\/em>la s\u00e9paration du contexte, de la narration et de la gestion du contenu dans les approches de troisi\u00e8me g\u00e9n\u00e9ration les rend plus efficaces. En comprenant les limitations et les capacit\u00e9s de chaque m\u00e9dium, l\u2019esprit, la bouche, les mains, nous les faisons plus efficaces, et la combinaison du tout est plus grande que la somme des parties. “I always know more than I can say, even after I have said it, and I can always say more than I can write down.” Dave Snowden, 2002.<\/p>\n

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Dave Snowden est l\u2019inventeur de Cynefin, qui r\u00e9f\u00e8re aux facteurs multiples de notre environnement et de notre exp\u00e9rience qui nous influencent d\u2019une fa\u00e7on que nous ne pouvons pas comprendre. Il propose l\u2019id\u00e9e de la gestion organique. Il travaille sur les notions de Sensemaking, de Story Telling et les principes de la Narration. Il int\u00e8gre l\u2019approche ethnographique comme m\u00e9thode de recherche en gestion des connaissances, pour se rapprocher de l\u2019exp\u00e9rience l\u00e0 ou elle a lieu avec les acteurs concern\u00e9s.<\/p>\n

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Dans cette p\u00e9riode, les entreprises apprennent \u00e0 utiliser les possibilit\u00e9s des r\u00e9seaux sociaux, le Web et de nouveaux outils pour mettre en valeur la connaissance collective, dans une perspective de conversation organisationnelle. Les entreprises prennent avantage, par exemple, du \u00abcrowd sourcing\u00bb – la richesse collective -, de la diversit\u00e9 cognitive et \u00e9motionnelle, en utilisant une base plus large pour r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 l\u2019interne et a l\u2019externe, pour augmenter l\u2019innovation.<\/p>\n

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Une nouvelle p\u00e9riode s\u2019annonce.<\/strong><\/p>\n

Les nouveaux outils, qui s\u2019appuient sur les avantages et les r\u00e9flexions de la p\u00e9riode pr\u00e9c\u00e9dente, et qui changent alors la fa\u00e7on de faire, am\u00e8nent une nouvelle prise de conscience. Pour Dixon (2010), c\u2019est la conversation, l\u2019outil \u00e0 privil\u00e9gier.<\/p>\n

 <\/p>\n

Traditionnellement, nos efforts sont de g\u00e9rer l’\u00e9norme volume d’information qui ensevelit les organisations chaque jour. Nous avons avantage \u00e0 concentrer nos efforts sur la production de valeur \u00e0 partir du capital intellectuel de l’organisation. Et \u00e0 concevoir l\u2019organisation comme une communaut\u00e9.<\/p>\n

Lors d\u2019un \u00abCaf\u00e9-Lab des-connaissances\u00bb de la communaut\u00e9 de Gestion des Connaissances de Montr\u00e9al, nous avons r\u00e9fl\u00e9chi sur comment la r\u00e9volution du \u00absur-demande\u00bb alimente la nouvelle \u00e9conomie des connaissances,\u00a0selon les auteurs du \u00abTao of Disruption and Innovation\u00bb. Pour Barth et Snowden (2007), les moyens technologiques dont nous disposons maintenant permettent d\u2019op\u00e9rer avec de nouvelles fa\u00e7ons de faire. Ces nouvelles perc\u00e9es technologiques permettent une participation active des clients et usagers qui deviennent acteurs du processus.<\/p>\n

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L\u2019organisation n\u2019a plus besoin d\u2019un espace physique pour se d\u00e9finir, elle est davantage d\u00e9finie par ses engagements \u00e0 donner des solutions aux probl\u00e8mes complexes des clients en temps r\u00e9el. Les membres de l\u2019organisation peuvent maintenant \u00eatres reli\u00e9s par des r\u00e9seaux sociaux et r\u00e9fl\u00e9chissent et agissent de fa\u00e7on strat\u00e9gique avec des connaissances selon des contextes de plus en plus complexes et difficiles \u00e0 cerner.<\/p>\n

 <\/p>\n

Chaque individu dans un groupe ad-hoc devient comme un neurone d\u2019une organisation qui tisse une nouvelle toile \u00abcognitive\u00bb qui permet l\u2019\u00e9mergence de nouvelles id\u00e9es et solutions en temps r\u00e9el.\u00a0 Ces id\u00e9es, qui s\u2019articulent sur une nouvelle \u00e9pist\u00e9mologie de la connaissance, contribuent \u00e0 l\u2019utilisation de nouveaux outils qui facilitent la co-construction des connaissances dans un groupe sp\u00e9cifique dans un contexte donn\u00e9 qui travaille sur un probl\u00e8me particulier en temps r\u00e9el avec un langage commun\u00a0(Muzard, 2009).\u00a0 Selon les chercheurs du MIT, il est important que le leader et le groupe d\u00e9veloppent leur sensibilit\u00e9 et habilet\u00e9s sociales et que tous puissent contribuer de fa\u00e7on horizontale leur id\u00e9es en tout temps, sans restrictions (Anita Williams Woolley, et al., Science 330, 686 (2010). L\u2019\u00e9vidence du facteur de l\u2019intelligence collective du groupe qui \u00e9merge quand certains facteurs sont pr\u00e9sents.<\/p>\n

 <\/p>\n

Ce qui en r\u00e9sulte pour les managers, c\u2019est la possibilit\u00e9 de g\u00e9rer en temps r\u00e9el, de g\u00e9rer l\u2019attention et la motivation, de d\u00e9velopper et stimuler la capacit\u00e9 de nommer les choses et les \u00e9v\u00e9nements et les relier avec les savoirs-faire distribu\u00e9s d\u00e9j\u00e0 disponibles dans les personnes de l\u2019organisation ou ailleurs, pour prendre des d\u00e9cisions ici et maintenant, dans le contexte sp\u00e9cifique de la situation-d\u00e9fi ou bouleversement complexe non pr\u00e9vu.<\/p>\n

 <\/p>\n

Les facteurs les plus importants sont la sensibilit\u00e9 et les habilet\u00e9s sociales des participants et la possibilit\u00e9 de contribuer et de co-construire en temps r\u00e9el \u00e0 tout moment, sans restrictions.<\/p>\n

C\u2019est tr\u00e8s motivant et pratique.<\/p>\n

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Nous pr\u00e9sentons deux exemples.<\/p>\n

 <\/p>\n

L\u2019exemple de la Communaut\u00e9 de la Gestion des connaissances pour le D\u00e9veloppement – KM4DEV – ,\u00a0 un ph\u00e9nom\u00e8ne \u00e9mergent, et sa dimension francophone, SA-GE<\/strong><\/p>\n

KM4DEV: Lire La Communaut\u00e9 de la Gestion des connaissances pour le D\u00e9veloppement. C\u2019est une communaut\u00e9 internationale de personnes qui \u00e0 la fois valorisent et mettent en pratique la gestion des connaissances et le d\u00e9veloppement international, pour aider les r\u00e9gions et les personnes les plus d\u00e9munies, dans des domaines comme la sant\u00e9. Cette communaut\u00e9, selon Lucie Lamoureux, Sebastiao Ferreira et Sophie Treinen, membres du Noyau b\u00e9n\u00e9vole<\/em>, se d\u00e9veloppe parce qu\u2019il y a un int\u00e9r\u00eat et des avantages pour les praticiens de la coop\u00e9ration internationale de partager leurs savoirs et de faire plus avec moins. Les d\u00e9fis sont \u00e9normes, les ressources limit\u00e9es. Les praticiens du d\u00e9veloppement international se partagent des processus et m\u00e9thodes de gestion des connaissances, qui sont disponibles par exemple dans des Boites \u00e0 Outils et chez les praticiens les plus exp\u00e9riment\u00e9s qui sont l\u00e0 pour \u00e9changer.<\/p>\n

 <\/p>\n

Cela nous semble un bon exemple pour nous motiver \u00e0 mettre en place des programmes de gestion des connaissances, pour former des praticiens-experts qui d\u00e9veloppent des connaissances profondes et pratiques et qui deviennent les moteurs de l\u2019organisation.<\/p>\n

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Le projet Aula Digital avec des Universit\u00e9s au Chili<\/strong><\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

Le projet Aula Digital , r\u00e9alis\u00e9 avec un ensemble d\u2019Universit\u00e9s au Chili, est un projet de r\u00e9flexion et de mise en pratique des nouveaux concepts pr\u00e9sent\u00e9s dans cet article pour concevoir et r\u00e9aliser de nouvelles fa\u00e7ons de faire en Apprentissage, Formation et Entra\u00eenement dans le contexte de la Soci\u00e9t\u00e9 de la Connaissance du XXI si\u00e8cle. Ce projet peut-\u00eatre suivi \u00e0 la page Web : http:\/\/www.a-i-a.com\/auladigital<\/a> De nouvelles fa\u00e7ons de faire sont mises de l\u2019avant pour augmenter l\u2019intelligence des participants.<\/p>\n

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Comment cultiver et faire circuler la connaissance strat\u00e9gique dans l\u2019organisation?<\/strong><\/p>\n

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Dorothy Leonard et Walter Swap (2005), par exemple, ont r\u00e9fl\u00e9chi \u00e0 ces questions et proposent des pistes de solution. Ils cr\u00e9ent de nouveaux termes, les Deep Smarts, <\/strong>les connaissances profondes et pratiques qui sont en fait proches de la sagesse et bas\u00e9es sur l\u2019exp\u00e9rience.<\/p>\n

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Selon Leonard et Swap, il y a dans l\u2019organisation des personnes qui poss\u00e8dent une intuition, un jugement et des connaissances, \u00e0 la fois explicites et tacites, emmagasin\u00e9es dans leur esprit et dans leurs mains, dans leur corps. Leurs connaissances sont essentielles. Ils sont, par comparaison avec d\u2019autres, des experts. Ils poss\u00e8dent des \u00abDeep Smarts\u00bb,<\/em> une intelligence profonde et pratique qui est form\u00e9e par l\u2019exp\u00e9rience directe, et ce n\u2019est pas une exag\u00e9ration de dire qu\u2019ils forment la base de la viabilit\u00e9 de l\u2019organisation, le noyau vital de savoir-faire.<\/p>\n

 <\/p>\n

L\u2019intelligence profonde ou expertise pratique, les Deep Smarts<\/em>, est une forme d\u2019expertise bas\u00e9e sur l\u2019exp\u00e9rience. Il est tr\u00e8s important que les gestionnaires comprennent et appr\u00e9cient cette expertise pratique, pour leur propre b\u00e9n\u00e9fice et celui de leur organisation. Cette expertise est bas\u00e9e sur des exp\u00e9riences de premi\u00e8re main, qui ont contribu\u00e9 \u00e0 des prises de conscience, en interaction avec les connaissances tacites et model\u00e9 selon les croyances et les forces sociales. Cette forme des connaissances est tr\u00e8s proche de la sagesse. Ces connaissances sont bas\u00e9es plus sur du savoir-faire que du savoir-quoi.<\/p>\n

 <\/p>\n

Les groupes sont un espace privil\u00e9gi\u00e9 pour d\u00e9velopper des connaissances, lorsque le groupe partage le m\u00eame langage organisationnel, les buts, les pratiques et les disciplines. Lorsque les groupes deviennent des \u00abtribus\u00bb c\u2019est encore mieux pour faciliter la circulation des savoir-faire. Les tribus sont des communaut\u00e9s de personnes qui pensent de fa\u00e7on tr\u00e8s similaire. Ils aident les nouveaux \u00e0 trouver les processus appropri\u00e9s, stimulent les associations avec des experts, aident \u00e0 socialiser les valeurs, partagent leurs passions avec pour mission de r\u00e9unir tout le monde ensemble. Les participants des tribus obtiennent plus que des connaissances, ils apprennent le know-how<\/em>, le savoir-faire. On les appelle les communaut\u00e9s de pratique qui \u00e9voluent vers des r\u00e9seaux d\u2019inter-apprentissage, et un esprit collectif.<\/p>\n

 <\/p>\n

Le transfert des connaissances selon Leonard et Swap est plus reli\u00e9 \u00e0 des formes de \u00abcoaching<\/em>\u00bb qu\u2019a la formation traditionnelle. Les Coachs poss\u00e8dent un savoir faire du domaine qu\u2019ils sont capables de partager avec d\u2019autres. Les mentors peuvent coacher les novices \u00e0 condition de bien vouloir coacher et \u00e0 condition que les novices le veulent bien, car cela met en lumi\u00e8re leurs statuts de novice. Cette action de transfert requiert un coach exp\u00e9riment\u00e9 et habile, et un apprenti capable, qui a des r\u00e9cepteurs pr\u00e9par\u00e9s dans son esprit et qui est capable d\u2019apprendre.<\/p>\n

 <\/p>\n

Il est plus productif d\u2019apprendre avec des situations d\u2019apprentissage direct. Les apprentissages seront beaucoup plus efficaces. L\u2019exp\u00e9rience directe nous apporte quelque chose dans la m\u00e9moire que nous serons capables de relier \u00e0 des situations (Damasio 1999, 2006) avec de tr\u00e8s bons r\u00e9sultats.<\/p>\n

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Implications pour les organisations.<\/strong><\/p>\n

Tel que mentionn\u00e9, les connaissances profondes et pratiques d\u00e9velopp\u00e9es par les experts sont les composantes des \u00abcore capabilities<\/em>\u00bb de l\u2019organisation, le moteur de l\u2019organisation. Selon les situations, les organisations peuvent prendre diff\u00e9rentes strat\u00e9gies.<\/p>\n

 <\/p>\n

Pour y arriver, nous pouvons r\u00e9fl\u00e9chir avec Maryl\u00e8ne Gagn\u00e9 (2009) sur les principes qui sous-tendent la motivation pour le partage et la circulation des connaissances dans les organisations. Gagn\u00e9 souligne que l\u2019avantage comp\u00e9titif des organisations d\u00e9pend d\u2019une gestion efficace des connaissances et de l\u2019apprentissage organisationnel. Elle parle de la collaboration et de la co-construction de connaissances, vitale pour les organisations. Pour y arriver, il faut compter sur les employ\u00e9s, les professionnels, les participants, les clients et leurs motivations. La motivation au partage des connaissances est cruciale. En regardant plus l\u2019organisation comme un \u00e9cosyst\u00e8me o\u00f9 les solutions se co-construisent avec des engagements en temps r\u00e9el et sans barri\u00e8res, et les leaders agissent comme des motivateurs et facilitateurs de conversations.<\/p>\n

 <\/p>\n

Conclusion<\/strong><\/p>\n

Selon nous, la connaissance, c\u2019est quelque chose de vivant, organique, un flux qui circule entre des personnes qui rel\u00e8vent un d\u00e9fi ou sont dans une perturbation ou bouleversement, \u00a0dans un contexte sp\u00e9cifique avec des valeurs et un langage partag\u00e9s, qui leur permet d\u2019arriver au but efficacement, de fa\u00e7on experte.<\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

Nous pouvons r\u00e9sumer la gestion des connaissances aujourd\u2019hui par une proposition en six points. Pour d\u00e9velopper les connaissances profondes et pratiques, et en faire b\u00e9n\u00e9ficier l\u2019organisation, les leaders contemporains prennent plaisir \u00e0 :<\/p>\n

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    \n
  1. D\u00e9velopper des nouveaux mod\u00e8les mentaux de collaboration pour le succ\u00e8s selon la mission et selon les valeurs et croyances des participants\u00a0;<\/li>\n
  2. D\u00e9velopper de nouvelles structures sociales humaines : les r\u00e9seaux d\u2019inter – apprentissage et de nouvelles pratiques\u00a0; Faire \u00e9merger le facteur d\u2019intelligence collective.<\/li>\n
  3. Mettre en place des nouvelles technologies et des espaces de collaboration qui facilitent la co-construction en temps r\u00e9el des connaissances profondes et pratiques et leur circulation<\/li>\n
  4. Promouvoir, faire la \u00abvente\u00bb motivationnelle<\/em> interne et externe des r\u00e9seaux d\u2019inter \u2013 apprentissage\u00a0;<\/li>\n
  5. Mesurer et partager les succ\u00e8s en terme de \u00abBonnes-Histoires-qui-circulent\u00bb et des co\u00fbts \u2013 b\u00e9n\u00e9fices : Les participants montent dans l\u2019\u00e9chelle des connaissances profondes et pratiques, la satisfaction des participants et le noyau de savoir-faire de l\u2019organisation se d\u00e9veloppe, les services augmentent leur qualit\u00e9 et efficacit\u00e9 de service, les gestionnaires et les professionnels prennent des d\u00e9cisions avec des connaissances profondes et pratiques en temps r\u00e9el, la valeur de l\u2019organisation augmente\u00a0;<\/li>\n
  6. D\u00e9velopper le leadership distribu\u00e9 et la passion pour une organisation qui apprend de fa\u00e7on continue, en fonction de sa mission. Un leadership qui stimule l\u2019apprentissage et la mise en action de la sensinilit\u00e9 et des habilet\u00e9s sociales et du partage en temps r\u00e9el des id\u00e9es pour augmenter l\u2019intelligence des groupes.<\/li>\n<\/ol>\n

     <\/p>\n

    Invitation \u00e0 participer \u00e0 la conversation<\/strong><\/p>\n

    Les praticiens de la gestion des connaissances de Montr\u00e9al, du Qu\u00e9bec et de la francophonie\u00a0 se r\u00e9unissent chaque mois sans barri\u00e8res, dans une rencontre o\u00f9 ils \u00e9changent et pratiquent l\u2019art de la conversation sur un sujet donn\u00e9 qui les pr\u00e9occupe pour \u00e9changer des connaissances et des savoirs-faire . Ils constituent une communaut\u00e9 de pratique, un r\u00e9seau social d\u2019inter \u2013 apprentissage distribu\u00e9, un \u00e9cosyst\u00e8me avec une belle atmosph\u00e8re. Ils utilisent des outils qui facilitent les conversations en temps r\u00e9el. Les sujets qui ont \u00e9t\u00e9 abord\u00e9s ici sont continuellement discut\u00e9s et enrichis avec des exp\u00e9riences de premier ordre. Vous aussi, vous pouvez participer, sans barri\u00e8res g\u00e9ographiques, dans le respect de la diversit\u00e9, \u00e0 \u00abKM-GC-MONTREAL\u00bb. (http:\/\/www.a-i-a.com\/KM-GC-MONTREAL<\/a> ). Et aussi au Co-Lab du Savoir : http:\/\/www.colabdusavoir.com . Une exp\u00e9rience enrichissante! C\u2019est vivant.<\/p>\n

     <\/p>\n

    \u00a0<\/strong><\/p>\n

    \u00a0<\/strong><\/p>\n

    Remerciements<\/strong><\/p>\n

     <\/p>\n

    Pour ce travail, nous avons b\u00e9n\u00e9fici\u00e9 des longues et fortes discussions aux Caf\u00e9-Lab des-connaissances de KM-GC-MONTREAL. Nous voulons en particulier souligner les apports de Pascal Bernardon et Duncan Sanderson. Nous avons aussi b\u00e9n\u00e9fici\u00e9 des apports de membres de KM4DEV, comme Lucie Lamoureux, Sophie Treinen et Sebastiao Ferreira. Nous tenons \u00e0 remercier Nicolle Bellemare pour nous avoir fourni beaucoup d\u2019informations et pour le temps consacr\u00e9 \u00e0 lire les copies de travail.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Les communaut\u00e9s de gestion des connaissances partagent leurs documents et conversations sur le Web et nous en sommes tr\u00e8s reconnaissants.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Nous devons aussi souligner les apports des \u00e9tudiants de nos formations qui ont partag\u00e9 des exp\u00e9riences directes et des interventions. Nous avons chang\u00e9es certaines donn\u00e9es dans un but avou\u00e9 d\u2019anonimiser ces informations.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Les erreurs nous les assumons, c\u2019est notre interpr\u00e9tation. Merci \u00e0 toute la grande communaut\u00e9 de Gestion des connaissances.<\/p>\n

     <\/p>\n

     <\/p>\n

     <\/p>\n

    R\u00e9f\u00e9rences<\/p>\n

     <\/p>\n

     <\/p>\n

     <\/p>\n

    Antonio Damasio (2006), L\u2019erreur de Descartes, Odile Jacob<\/p>\n

     <\/p>\n

    Antonio Damasio (1999) The Feeling of What Happens<\/a>: Body and Emotion in the Making of Consciousness, Harcourt<\/p>\n

     <\/p>\n

    Anita Williams Woolley, Christopher F. Chabris, Alex Pentland, Nada Hashmi, Thomas W. Malone (2010) Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups; 29 OCTOBER 2010 VOL 330 SCIENCE www.sciencemag.org<\/a><\/p>\n

     <\/p>\n

    Francisco Varela, Evan Thompson<\/a> and Eleanor Rosch<\/a> (1991). The Embodied Mind: Cognitive Science and Human Experience. MIT Press.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Maryl\u00e8ne Gagn\u00e9 (2009) A model of Knowledge-Sharing Motivation Human Resource Management, Human Resource Management, July\u2013August 2009, Vol. 48, No. 4, \u00a0Pp. 571\u2013 589. 2009 Wiley Periodicals, Inc.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Michael Polayni (1958) Personal Knowledge: Towards a Post-Critical Philosophy. \u00a0University of Chicago Press. ISBN 0-226-67288-3<\/a><\/p>\n

     <\/p>\n

    Maturana, Humberto & Varela, Francisco ([1st edition 1973] 1980). Autopoiesis and Cognition: the Realization of the Living<\/a>. Robert S. Cohen and Marx W. Wartofsky<\/a> (Eds.), Boston Studies in the Philosophy of Science 42. Dordecht: D. Reidel Publishing Co. ISBN 90-277-1015-5<\/a> (hardback), ISBN 90-277-1016-3<\/a> (paper)<\/p>\n

     <\/p>\n

    Nancy Dixon (2010), blog (http:\/\/www.nancydixonblog.com\/2010\/08\/the-three-eras-of-knowledge-management-summary.html<\/span><\/a>)<\/p>\n

     <\/p>\n

    Nancy Dixon (2000), Common Knowledge: How Companies Thrive by Sharing Knowledge, HBSP, Boston, MA, USA<\/p>\n

     <\/p>\n

    Dorothy Leonard<\/a>, Walter C. Swap (2005) , Deep Smarts, How to Cultivate and Transfer Enduring Business Wisdom, HBSP, Boston, MA, USA<\/p>\n

     <\/p>\n

    Dave Snowden (2002) \u00a0\u00a0\u00abPraparing for Conversations with David Snowden\u00bb, http:\/\/kwork.org\/Stars\/snowden.html<\/a>), Draft Chapter on KM Generations<\/p>\n

     <\/p>\n

    David Snowden (2002) COMPLEX ACTS OF KNOWING: PARADOX AND DESCRIPTIVE SELF-AWARENESS;\u00a0 Journal of Knowledge Management; Volume 6 \u2013 Number 2 \u2013 2002 .pp 100-111<\/p>\n

     <\/p>\n

    KM-GC-MONTREA http:\/\/www.a-i-a.com\/KM-GC-MONTREAL<\/span><\/a> Vu le 12-F\u00e9vrier-2012<\/p>\n

     <\/p>\n

    Peter Senge (1990), The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization<\/a>, Doubleday, New York.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Steve Barth et Dave Snowden (2007), The Tao of Disruption and Innovation, in \u00a0Subrah S. Ivar et Cindy Gordon (2007) Why Buy the Cow? How the on-demand revolution powers the new knowledge economy, Chapitre 12.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Muzard, Joel (2009) La conception \u00e9nactive d\u2019un outil pour faciliter le travail cognitif d\u2019un groupe sur le Web, ACFAS, Ottawa<\/p>\n

     <\/p>\n

    Rapport d\u2019\u00e9tape :: Projet Aula Digital (2011) http:\/\/www.a-i-a.com\/auladigital<\/a>\u00a0 Vu le 12 F\u00e9vrier 2012<\/p>\n

     <\/p>\n

    Etiene Wenger, Richard Mc Dermott, William M Snyder (2002), \u00a0\u00abCultivating Communities of Practice, HBSP, Boston, MA, USA<\/p>\n

     <\/p>\n

    Sebastiao Ferreira (2009) The new enlightment : A potential objective for the KM4DEV community, Knowledge Management For Development Journal , 5 :2, 94-107<\/p>\n

     <\/p>\n

    Review on Knowledge Management (1998) \u00c9ditions HBR<\/p>\n

     <\/p>\n

    Tapscott et Williams, 2006 : Wikinomics : How Mass Collaboration Changes Everything.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    L\u2019\u00e9volution de la gestion des connaissances dans les organisations   \u00a0par Jo\u00ebl Muzard, Ph.D.,\u00a0 Applied Intelligence Atelier (A-I-A) Montr\u00e9al, Canada     R\u00e9sum\u00e9 \u00a0 Les organisations prennent conscience de l\u2019importance dans l\u2019\u00e9quation des r\u00e9sultats...<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":455,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[35],"tags":[32,31,34,33],"class_list":["post-371","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-derniers-articles","tag-evolution-de-la-comprehension-de-la-connaissance-dans-les-organisations","tag-evolution-de-la-gestion-des-connaissances","tag-nouveaux-outils-et-methodes-de-collaboration","tag-nouvelles-formes-de-travail"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.collabdusavoir.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/371"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.collabdusavoir.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.collabdusavoir.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.collabdusavoir.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.collabdusavoir.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=371"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/www.collabdusavoir.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/371\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":653,"href":"https:\/\/www.collabdusavoir.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/371\/revisions\/653"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.collabdusavoir.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media\/455"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.collabdusavoir.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=371"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.collabdusavoir.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=371"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.collabdusavoir.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=371"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}